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本文授权转载自公众号游戏开发随笔。

作者顾煜。

引言

自下而上孵化创意，的确让创意繁荣，大家热火朝天，表达欲泛滥。

想象可以没有边界，资源毕竟规模有限。小本经营的工作室，并不能负担那么多异想天开。我们没有办法把那么多想法都变成游戏，必须有一个清晰易懂的规则，进行筛选淘汰。

这一篇就聊聊我们的筛选机制。

成本

筛选的本质，是希望控制新创意尝试的试错成本。

尝试必然有失败，我们可以接受失败。NEXT Studios 尝试了几十个想法，真正投入重点开发的产品，不过只有十个左右。NEXT 对失败可以很宽容，但我们也希望对成功的想法慷慨。机会成本是有限的，对一个不够理想的创意投入更多资源，意味着挤压了优秀创意的空间，也就是说，对平庸的宽容，是对优秀的残忍。

管理团队角色，是天使投资人，希望每个创意，都完成了一定程度的验证，再来争取更多的资源。我们要在有限的资源和无限的想象间做个平衡，让好的产品得到更多的资源，让不够理想的创意保持小规模酝酿，甚至回炉另做。因为对那些不理想的创意，给予更多的资源，是一种负担，对于早期的核心玩法打磨，是不利的。

Warcraft 3 里面有个概念非常棒，叫 Upkeep，也就是说，维持一定规模的军队，需要很高的成本。

即时战略游戏，造兵自然是越多越好，过往的 RTS 游戏也是鼓励多造兵。 

而 Warcraft 3里，当人口超过一定的数字，就会提升 Upkeep，后续的资源收入，就会打折。

这就让玩家需要精确预估自己的开销，合理分配经济和军队规模，不轻易扩大规模，以免受到经济损失。

游戏开发中，其实也有这样的现象，在研发早期，充足的资源更像一种诅咒。曾经有一个项目，我们在核心玩法验证前，就投入了10多人开发。主创每天要考虑的并不是如何走通核心玩法，而是需要思考怎么让这10多人都有事可做，都忙起来。大家苦不堪言，带头人没精力考虑最重要的方向，生产者纠结在方向兜兜转转，大量工作都是无用功。

最后，我们把项目砍了，把团队规模缩小，让他们继续孵化。结果是 Happy ending，主创再出发，重新梳理清楚产品方向，在下一个 Demo 中，给了大家一个大大的惊喜，也顺利成为让 NEXT Studios 为之骄傲的 NEXT004。

百日

为了控制创意投入成本，我们需要量化每个创意孵化的投入。

我们用开发人日来计算。团队开发了一个工作量统计的内部网页，每周请大家回顾在各个想法、孵化产品上的投入，然后统计每个项目上工作的人日。每当人日过了一百，我们就安排 review，看看进展。

百人日，是一个随口估计的数字，大约等于五人的团队，工作一个月左右的时间。我们认为，这点时间，应该可以验证一个创意是否靠谱。如果有人愿意慢慢做，二人团队，可以做两个多月再来接受评审。如果愿意投入更多资源，组成十人团队，则会在更短的时间内接受评审。

每次 review，也是一个重要的节点，让项目思考、提炼自己的逻辑。很多时候，把逻辑梳理一下，对自己也会有巨大的启发。我们不希望项目低头向前推动，也希望大家时不时和身边人讲讲自己的思路，从旁观者的角度，会得到很多不一样的观点。

战场

如何判断一个创意是否理想，一个产品是否顺利呢？

一流的创意，自带光环，但这类创意并不常见。我们也面临着一些不容易判断的创意，它们并没有那么出色，但依然是上上之选。对这些创意的判断，就是一个见仁见智的事情了。

在 NEXT Studios 内部，我们在评审会议中，用专业意见配合主观判断，来做出最后的决策。

所有的主创、各领域的专家、管理人员，都可以参与评审流程，提出专业方面的意见。每次 review，必然是各路豪杰围攻光明顶，专家会提出各种建议，帮助项目组，但更多的，是提出各种挑战。项目组面临挑战，也不慌乱。强者学灭霸，撕幻视，踢美队，直怼各路英雄豪杰。弱者装糊涂，你们在说什么风太大我听不见，唯唯诺诺试图蒙混过关。

现场的过招，一般都会因超时，而被 PM 叫停。明枪易躲，暗箭难防，事后的意见收集，才是真正险恶的地方。

专家们会在事后收到匿名反馈需求，收集大家对项目的意见。匿名这个关键字，在 NEXT Studios 的管理中多次出现，后续的文化探讨中也会有所讨论。之所以要匿名，并非华人生性猥琐，而是考虑到我们含蓄内敛的性格，决绝的话语怎么也说不出口。实名的反馈，意见容易中庸，大家会不痛不痒地说几句隐含深意的温和评价，但其中的深意却很难被第三方解码，导致核心观点没有充分表达，让评审意见收集流于形式。在没有找到更好的办法之前，匿名是一个不错的解决方案，专家们可以充分表达对项目的痛心疾首，痛斥不靠谱的想法。

项目组成员也会有机会进行匿名的反馈，表达对自己项目的喜爱或者憎恶。考虑到项目中不是每个成员都会认可自己项目的方向，我们也需要积极倾听他们的感受。真理并不一定掌握在多数人手中，内部的成员每天工作在项目中，才能对项目的方向有一个更好的判断。曾见有成员实名怒斥自己项目思路混乱，表示是从业以来最痛苦的经历，这也可以很好帮助管理层决策。

收集完外部专家和内部成员这两方面意见，我们就可以决策了。如果两方面都是积极正面的，那项目无疑要继续下去。而如果有任何一方面意见是负面的，或者都是负面的意见，我们就需要让黎叔作为最后的仲裁，由他来做主观判断，究竟是暂停开发，还是继续尝试。

黎叔的观点是，商业团队的判断标准，依赖市场调查，相信测试数据，信奉群体决策，相对客观。创意游戏的生产，强调自我表达，我们要仿效那些内容生产专业组织，比如传统杂志社，他们的主编机制，对于内容品质把控，确实是更有效的。

黎叔的决策，就是以个人的主观判断，来承担决定的责任。他不把职责推到群体决策，不把责任推到客观数据，而是以数据和群体意见为起点，作出最终的判断。

数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。 Patty McCord，《奈飞文化手册》

古来征战几人回，历经坎坷还能幸存的项目，值得我们更多的投入。

下一篇，我们聊聊产品开发中的保障。

通过创意的收集和筛选的项目，进入正常的项目研发流程。

这篇聊聊在帮助产品落地的过程中，我们又做了什么。

节点

对于验证了想法的项目，我们愿意投入更多资源，它们可以进入一个称之为预立项的节点。在这个节点上，团队可以得到补充，项目可以得到研发预算，进行外包工作。

预立项，代表着管理团队的承诺，我们愿意投入真金白银，帮助把这个好的创意，做成上线项目。

预立项，也意味着项目组的承诺，他们责任更大了，许下的愿，吹过的牛，埋过的坑，要开始一一兑现。

进入预立项的项目，我们会大致保持每月 Review 一次的节奏。项目组依然需要时时刻刻理清思路，面临评委的挑战，此为外患；项目组也需要对齐目标，面对内部成员的质疑，此为内忧。内忧外患，从来就是逼人奋进的理由。

虽然管理团队承诺了要和这个项目白头偕老，但承诺从来都是不靠谱的。项目组也不能高枕无忧，长时间不能进展的项目，依然会被无情抛弃，回退到创意孵化阶段。这是一个温情和绝情并存的组织，我们对人宽容（暂时的），对事严格（一贯的）。

历史上，有过3-4个项目被从预立项阶段退回孵化状态，有些团队从败者组杀回，站上人生巅峰，有些就此沉沦，令人唏嘘。

在预立项后，目标有了变化。预立项的团队，需要尽力做出一个垂直切片版本（vertical slice），这个垂直切片版本，规模可以很小，但在品质上要代表最终项目，在流程上已经走通难点，在思路上已经确立了设计 Pillar。完成了这一切，他们就可以申请立项了。

照例又是另一次评审，类似的流程，类似的决策，通过的项目，就能得到正式的立项。我们对正式产品，会给予三位数的编号。比如 NEXT 001《死神来了》，NEXT 002《彩虹坠入》。

从孵化阶段到预立项阶段，到最终的立项阶段，资源投入依次递增，在内部分配资源的优先级也越来越高，但这些项目也有代价需要付出，他们的灵活度越来越低，承诺越来越多，压力越来越大。

资源

在孵化产品阶段，由于大家都是自下而上进行孵化，人力得不到保障。而进入新的阶段，我们就需要做更多的调配，给予尽可能多的资源，确保项目能按时完成。

说是尽可能多的资源，实际还是比较有限的，每个项目一般也就10多个人上下，最多的时候也就是20左右。不比其他商业化项目的博爆款，我们本就是细水长流，需要在一个更长的周期，维持产能和输出。

调动资源是很困难的工作，因为每个人，手头必然有事情在做。我们要做的，就是根据工作的优先级，去拆东墙，补西墙。拆迁的过程中，不免要和被拆的项目 PK，要打破各种利益从属关系。

早期还好，即使无法调配人员，至少还有一些招聘编制，搞不定，招聘一个，可以通过引入人员增量来解决问题。

而随着招聘名额用完，竞争就开始白热化了，大家忽然都意识到，不会再有外来资源了，人员利用上，进入了零和博弈时代。

只是这工作再艰难，也要做。

无论什么样的组织，资源总是有限的，不可能满足每个项目。作为被薅羊毛的弱势项目侧，自然满心怨恨，谁敢动我奶酪，我就杀谁全家；而对于求资源不得的强势项目侧，也是满怀牢骚，你不给我资源，我不确保进度。

信息不够透明，进一步又引起了更多的内部矛盾。风声鹤唳，是谁在传谣言？疑神疑鬼，是谁在坏规矩？猜疑链将我们紧紧捆绑在一起，相爱相杀。

我们制定了多种多样的制度，来确保资源调配。我们成立了相对中立的行会制度，对同类工种的人，进行横向管理，方便调动。也定义了各种项目优先级，让弱势项目提前有心理准备，好接受不公平的命运。对于实在难以调配的资源，则通过合理的外包、顾问等形式，予以缓解。

然丘壑总难填，人心是永不能满足的深渊。总是有不能被满足的项目，他们的所有困难都成立，所有方向都靠谱，于情于理，就是应该给予支持，只是，地主家也没余粮了…

所有现实层面无法解决的问题，就需要上升到哲学层面。对于那些得不到资源而痛不欲生的项目，黎叔给出了终极解决方案：现在没资源，你们耐心点，小团队慢慢做，可以做更久。这个策略方针，和天美常说的变通的执行力，异曲同工。如果想要什么资源，就能得到什么资源，我们为什么还需要你的聪明才智呢？

Master review

上述的产品开发的流程，已经经历了很多的微调整，我们也会经常发现新的问题，需要实时调整。

NEXT 的产品，强调长板，也逐渐遇到了问题，很多产品，都是有不错的卖点，但短板也很明显，整个研发流程中，如何进行品质的把控，成为一个问题。

管理团队希望给开发团队足够的自由度，完成自我表达。我们不想深度干预项目日常开发。然而，宽容不等于纵容，对于明显有问题的项目，还是要有些方式，来提出意见，提升项目品质。

日常的 Review 提供了一个不错的反馈渠道，但是这远远不够。

我们发现有些产品在难度设置上不合理，有些产品整合后品质不够，有些产品有口碑风险，这些问题，都有一个共性，就是只在产品开发的后期才会出现，早期的版本，因为完成度的问题，并不会暴露问题。

现代游戏开发，过于流水线化，每个工序都切分细致，美术专心画画，程序专心写功能和整合，策划专心设计玩法和系统，测试寻找功能 Bug。可是这个开发流程里面，并没有玩家。很多时候，用普通玩家的视角，进行游戏测试，会发现大量问题，而这些问题，在基本的开发过程中，没有人留意。

于是我们引入了各个节点的专家评测，更早、更全面反馈游戏中的问题。我们也引入了 Master review，在游戏上线前，集中召集相关人，用玩家的视角，来体验游戏，看游戏的节奏，看游戏的问题，给予开发者深度的反馈。此时版本完成度较高，也更容易发现体验的问题。

轻量

随着研发进行，也逐渐有了需要运营维护的产品。产品的生命周期，有了更复杂多变的表现。我们要加入更多的环节。

只是工作时间总是有限的，更重的流程，也许为管理打开了一个新的视角，但也消耗了更多的资源。我们也在尝试调整流程，加上一些新的环节，减掉一些冗余的过程。没有完美的流程，其中的平衡，需要小心翼翼的试探。

行文至此，我点到为止提了一下研发流程。这个流程看似极其不靠谱，大家不免有很多疑问，这样也行？这样也能做成事情？

的确，你们不是唯一怀疑的人。

哪有什么一帆风顺，我们只是在逆境中忍住不哭。挫折，在黑暗中伺机而动