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本文授权转载自公众号游戏开发随笔。
作者顾煜。
引言
自下而上孵化创意,的确让创意繁荣,大家热火朝天,表达欲泛滥。
想象可以没有边界,资源毕竟规模有限。小本经营的工作室,并不能负担那么多异想天开。我们没有办法把那么多想法都变成游戏,必须有一个清晰易懂的规则,进行筛选淘汰。
这一篇就聊聊我们的筛选机制。
成本
筛选的本质,是希望控制新创意尝试的试错成本。
尝试必然有失败,我们可以接受失败。NEXT Studios 尝试了几十个想法,真正投入重点开发的产品,不过只有十个左右。NEXT 对失败可以很宽容,但我们也希望对成功的想法慷慨。机会成本是有限的,对一个不够理想的创意投入更多资源,意味着挤压了优秀创意的空间,也就是说,对平庸的宽容,是对优秀的残忍。
管理团队角色,是天使投资人,希望每个创意,都完成了一定程度的验证,再来争取更多的资源。我们要在有限的资源和无限的想象间做个平衡,让好的产品得到更多的资源,让不够理想的创意保持小规模酝酿,甚至回炉另做。因为对那些不理想的创意,给予更多的资源,是一种负担,对于早期的核心玩法打磨,是不利的。
Warcraft 3 里面有个概念非常棒,叫 Upkeep,也就是说,维持一定规模的军队,需要很高的成本。
即时战略游戏,造兵自然是越多越好,过往的 RTS 游戏也是鼓励多造兵。
而 Warcraft 3里,当人口超过一定的数字,就会提升 Upkeep,后续的资源收入,就会打折。
这就让玩家需要精确预估自己的开销,合理分配经济和军队规模,不轻易扩大规模,以免受到经济损失。
游戏开发中,其实也有这样的现象,在研发早期,充足的资源更像一种诅咒。曾经有一个项目,我们在核心玩法验证前,就投入了10多人开发。主创每天要考虑的并不是如何走通核心玩法,而是需要思考怎么让这10多人都有事可做,都忙起来。大家苦不堪言,带头人没精力考虑最重要的方向,生产者纠结在方向兜兜转转,大量工作都是无用功。
最后,我们把项目砍了,把团队规模缩小,让他们继续孵化。结果是 Happy ending,主创再出发,重新梳理清楚产品方向,在下一个 Demo 中,给了大家一个大大的惊喜,也顺利成为让 NEXT Studios 为之骄傲的 NEXT004。
百日
为了控制创意投入成本,我们需要量化每个创意孵化的投入。
我们用开发人日来计算。团队开发了一个工作量统计的内部网页,每周请大家回顾在各个想法、孵化产品上的投入,然后统计每个项目上工作的人日。每当人日过了一百,我们就安排 review,看看进展。
百人日,是一个随口估计的数字,大约等于五人的团队,工作一个月左右的时间。我们认为,这点时间,应该可以验证一个创意是否靠谱。如果有人愿意慢慢做,二人团队,可以做两个多月再来接受评审。如果愿意投入更多资源,组成十人团队,则会在更短的时间内接受评审。
每次 review,也是一个重要的节点,让项目思考、提炼自己的逻辑。很多时候,把逻辑梳理一下,对自己也会有巨大的启发。我们不希望项目低头向前推动,也希望大家时不时和身边人讲讲自己的思路,从旁观者的角度,会得到很多不一样的观点。
战场
如何判断一个创意是否理想,一个产品是否顺利呢?
一流的创意,自带光环,但这类创意并不常见。我们也面临着一些不容易判断的创意,它们并没有那么出色,但依然是上上之选。对这些创意的判断,就是一个见仁见智的事情了。
在 NEXT Studios 内部,我们在评审会议中,用专业意见配合主观判断,来做出最后的决策。
所有的主创、各领域的专家、管理人员,都可以参与评审流程,提出专业方面的意见。每次 review,必然是各路豪杰围攻光明顶,专家会提出各种建议,帮助项目组,但更多的,是提出各种挑战。项目组面临挑战,也不慌乱。强者学灭霸,撕幻视,踢美队,直怼各路英雄豪杰。弱者装糊涂,你们在说什么风太大我听不见,唯唯诺诺试图蒙混过关。
现场的过招,一般都会因超时,而被 PM 叫停。明枪易躲,暗箭难防,事后的意见收集,才是真正险恶的地方。
专家们会在事后收到匿名反馈需求,收集大家对项目的意见。匿名这个关键字,在 NEXT Studios 的管理中多次出现,后续的文化探讨中也会有所讨论。之所以要匿名,并非华人生性猥琐,而是考虑到我们含蓄内敛的性格,决绝的话语怎么也说不出口。实名的反馈,意见容易中庸,大家会不痛不痒地说几句隐含深意的温和评价,但其中的深意却很难被第三方解码,导致核心观点没有充分表达,让评审意见收集流于形式。在没有找到更好的办法之前,匿名是一个不错的解决方案,专家们可以充分表达对项目的痛心疾首,痛斥不靠谱的想法。
项目组成员也会有机会进行匿名的反馈,表达对自己项目的喜爱或者憎恶。考虑到项目中不是每个成员都会认可自己项目的方向,我们也需要积极倾听他们的感受。真理并不一定掌握在多数人手中,内部的成员每天工作在项目中,才能对项目的方向有一个更好的判断。曾见有成员实名怒斥自己项目思路混乱,表示是从业以来最痛苦的经历,这也可以很好帮助管理层决策。
收集完外部专家和内部成员这两方面意见,我们就可以决策了。如果两方面都是积极正面的,那项目无疑要继续下去。而如果有任何一方面意见是负面的,或者都是负面的意见,我们就需要让黎叔作为最后的仲裁,由他来做主观判断,究竟是暂停开发,还是继续尝试。
黎叔的观点是,商业团队的判断标准,依赖市场调查,相信测试数据,信奉群体决策,相对客观。创意游戏的生产,强调自我表达,我们要仿效那些内容生产专业组织,比如传统杂志社,他们的主编机制,对于内容品质把控,确实是更有效的。
黎叔的决策,就是以个人的主观判断,来承担决定的责任。他不把职责推到群体决策,不把责任推到客观数据,而是以数据和群体意见为起点,作出最终的判断。
数据可以被当作一个挡箭牌,抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在,部分原因是:如果决定是错误的话,就可以把责任推到数据上面。 Patty McCord,《奈飞文化手册》
古来征战几人回,历经坎坷还能幸存的项目,值得我们更多的投入。
下一篇,我们聊聊产品开发中的保障。
通过创意的收集和筛选的项目,进入正常的项目研发流程。
这篇聊聊在帮助产品落地的过程中,我们又做了什么。
节点
对于验证了想法的项目,我们愿意投入更多资源,它们可以进入一个称之为预立项的节点。在这个节点上,团队可以得到补充,项目可以得到研发预算,进行外包工作。
预立项,代表着管理团队的承诺,我们愿意投入真金白银,帮助把这个好的创意,做成上线项目。
预立项,也意味着项目组的承诺,他们责任更大了,许下的愿,吹过的牛,埋过的坑,要开始一一兑现。
进入预立项的项目,我们会大致保持每月 Review 一次的节奏。项目组依然需要时时刻刻理清思路,面临评委的挑战,此为外患;项目组也需要对齐目标,面对内部成员的质疑,此为内忧。内忧外患,从来就是逼人奋进的理由。
虽然管理团队承诺了要和这个项目白头偕老,但承诺从来都是不靠谱的。项目组也不能高枕无忧,长时间不能进展的项目,依然会被无情抛弃,回退到创意孵化阶段。这是一个温情和绝情并存的组织,我们对人宽容(暂时的),对事严格(一贯的)。
历史上,有过3-4个项目被从预立项阶段退回孵化状态,有些团队从败者组杀回,站上人生巅峰,有些就此沉沦,令人唏嘘。
在预立项后,目标有了变化。预立项的团队,需要尽力做出一个垂直切片版本(vertical slice),这个垂直切片版本,规模可以很小,但在品质上要代表最终项目,在流程上已经走通难点,在思路上已经确立了设计 Pillar。完成了这一切,他们就可以申请立项了。
照例又是另一次评审,类似的流程,类似的决策,通过的项目,就能得到正式的立项。我们对正式产品,会给予三位数的编号。比如 NEXT 001《死神来了》,NEXT 002《彩虹坠入》。
从孵化阶段到预立项阶段,到最终的立项阶段,资源投入依次递增,在内部分配资源的优先级也越来越高,但这些项目也有代价需要付出,他们的灵活度越来越低,承诺越来越多,压力越来越大。
资源
在孵化产品阶段,由于大家都是自下而上进行孵化,人力得不到保障。而进入新的阶段,我们就需要做更多的调配,给予尽可能多的资源,确保项目能按时完成。
说是尽可能多的资源,实际还是比较有限的,每个项目一般也就10多个人上下,最多的时候也就是20左右。不比其他商业化项目的博爆款,我们本就是细水长流,需要在一个更长的周期,维持产能和输出。
调动资源是很困难的工作,因为每个人,手头必然有事情在做。我们要做的,就是根据工作的优先级,去拆东墙,补西墙。拆迁的过程中,不免要和被拆的项目 PK,要打破各种利益从属关系。
早期还好,即使无法调配人员,至少还有一些招聘编制,搞不定,招聘一个,可以通过引入人员增量来解决问题。
而随着招聘名额用完,竞争就开始白热化了,大家忽然都意识到,不会再有外来资源了,人员利用上,进入了零和博弈时代。
只是这工作再艰难,也要做。
无论什么样的组织,资源总是有限的,不可能满足每个项目。作为被薅羊毛的弱势项目侧,自然满心怨恨,谁敢动我奶酪,我就杀谁全家;而对于求资源不得的强势项目侧,也是满怀牢骚,你不给我资源,我不确保进度。
信息不够透明,进一步又引起了更多的内部矛盾。风声鹤唳,是谁在传谣言?疑神疑鬼,是谁在坏规矩?猜疑链将我们紧紧捆绑在一起,相爱相杀。
我们制定了多种多样的制度,来确保资源调配。我们成立了相对中立的行会制度,对同类工种的人,进行横向管理,方便调动。也定义了各种项目优先级,让弱势项目提前有心理准备,好接受不公平的命运。对于实在难以调配的资源,则通过合理的外包、顾问等形式,予以缓解。
然丘壑总难填,人心是永不能满足的深渊。总是有不能被满足的项目,他们的所有困难都成立,所有方向都靠谱,于情于理,就是应该给予支持,只是,地主家也没余粮了…
所有现实层面无法解决的问题,就需要上升到哲学层面。对于那些得不到资源而痛不欲生的项目,黎叔给出了终极解决方案:现在没资源,你们耐心点,小团队慢慢做,可以做更久。这个策略方针,和天美常说的变通的执行力,异曲同工。如果想要什么资源,就能得到什么资源,我们为什么还需要你的聪明才智呢?
Master review
上述的产品开发的流程,已经经历了很多的微调整,我们也会经常发现新的问题,需要实时调整。
NEXT 的产品,强调长板,也逐渐遇到了问题,很多产品,都是有不错的卖点,但短板也很明显,整个研发流程中,如何进行品质的把控,成为一个问题。
管理团队希望给开发团队足够的自由度,完成自我表达。我们不想深度干预项目日常开发。然而,宽容不等于纵容,对于明显有问题的项目,还是要有些方式,来提出意见,提升项目品质。
日常的 Review 提供了一个不错的反馈渠道,但是这远远不够。
我们发现有些产品在难度设置上不合理,有些产品整合后品质不够,有些产品有口碑风险,这些问题,都有一个共性,就是只在产品开发的后期才会出现,早期的版本,因为完成度的问题,并不会暴露问题。
现代游戏开发,过于流水线化,每个工序都切分细致,美术专心画画,程序专心写功能和整合,策划专心设计玩法和系统,测试寻找功能 Bug。可是这个开发流程里面,并没有玩家。很多时候,用普通玩家的视角,进行游戏测试,会发现大量问题,而这些问题,在基本的开发过程中,没有人留意。
于是我们引入了各个节点的专家评测,更早、更全面反馈游戏中的问题。我们也引入了 Master review,在游戏上线前,集中召集相关人,用玩家的视角,来体验游戏,看游戏的节奏,看游戏的问题,给予开发者深度的反馈。此时版本完成度较高,也更容易发现体验的问题。
轻量
随着研发进行,也逐渐有了需要运营维护的产品。产品的生命周期,有了更复杂多变的表现。我们要加入更多的环节。
只是工作时间总是有限的,更重的流程,也许为管理打开了一个新的视角,但也消耗了更多的资源。我们也在尝试调整流程,加上一些新的环节,减掉一些冗余的过程。没有完美的流程,其中的平衡,需要小心翼翼的试探。
行文至此,我点到为止提了一下研发流程。这个流程看似极其不靠谱,大家不免有很多疑问,这样也行?这样也能做成事情?
的确,你们不是唯一怀疑的人。
哪有什么一帆风顺,我们只是在逆境中忍住不哭。挫折,在黑暗中伺机而动
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